Le consultant projet, ce nouveau compagnon du numérique ? Ou quelles spécificités d’un chef de projet MOE chez SmartAgence ?

Partager :

Article librement inspiré de l’intervention de Nicolas AIME, Directeur Général de Smart Agence dans le cadre de la formation « chef de projet numérique 2.0 » au CNAM de Paris, le 20 juin 2014.

 

L’agence de communication SmartAgence est spécialisée en stratégie digitale « corporate » dite « digital global » : elle conseille, conçoit et réalise des dispositifs digitaux sur les dimensions de communication institutionnelle et interne de ses clients.

Chez Smart Agence, on ne parle pas de Chef de projet, mais de consultant projet au sein du pôle d’expertise de la relation client. Ce dernier est l’élément central d’un projet lorsqu’un appel d’offres est remporté par l’agence pour une prestation en MOE. Il est non seulement en charge de la gestion du projet (comme tout chef de projet), mais également en position de conseil et de point focal pour la relation commerciale avec le client.

 

Des expertises en T…

Le rassemblement des expertises ou les expertises en T sont privilégiées au sein de l’agence : les expertises profondes ajoutées aux expertises secondaires permettent en effet une vision transversale pour une meilleure collaboration. Par ailleurs, le choix de mettre l’accent sur des expertises très spécifiques (les expertises profondes) est lié au contexte du numérique qui rend les « anciens webmasters couteaux suisses » obsolètes par rapport à la technique requise pour la maîtrise de chacun des aspects d’un projet digital (référencement, designer UX, graphisme, captation vidéos, etc…).

 

… pour une mission…

La mission du consultant projet consiste à obtenir un résultat optimal et conforme au cahier des charges dans le respect du classique « triangle » qualité-coût-délais. Il a ainsi non seulement une obligation de moyen, mais surtout de résultat !

Si, chez le client, le consultant projet (CP) représente les « intérêts » de l’agence, il doit être en capacité une fois de retour à l’agence de représenter les attentes du client. Après une phase de cadrage du projet (à partir de l’expression des besoins du client), il coordonne les équipes internes à l’agence (ainsi que les éventuels prestataires externes) dans les phases de conception et de réalisation fonctionnelle, technique et graphique d’un projet. Il se retrouve ainsi dans la – délicate – position de manager fonctionnel (et non hiérarchique) et doit par conséquent disposé d’un minimum de leadership et somme toute savoir donner du sens à l’action. Sa veille sectorielle et technologique permanente lui permet non seulement de dialoguer avec tous les acteurs du projet, mais aussi d’être force de proposition à tout moment clé.

On attend ainsi d’un bon consultant projet non seulement quelques savoirs en communication « corporate » digitale, des savoir-faire en conduite de projet, mais aussi et surtout des savoir-être forts tels qu’une capacité à rebondir avec discernement aux nombreux aléas d’un projet numérique, un sens de la pédagogie chez le client en cas d’acculturation technologique et un esprit de service. Chez Smart Agence, on ne parle en effet pas seulement de contrats à proprement parler avec son client, mais aussi d’entraide, de partenariat et de conseil.

 

…inter-relationnelle

L’idée est ainsi d’amener l’entreprise cliente dans une relation de collaboration et de coopération bien qu’il existe une relation contractuelle à la base. L’idée est de privilégier une relation d’égal à égal avec le client et de favoriser le dialogue pour aboutir à des solutions collaboratives dites « inter-relationnelles, et ce, afin de garantir la qualité du projet. Il en effet estimé que près de 90% des difficultés rencontrées sur la mise en œuvre d’un projet digital sont d’ordre relationnelles.

Pour cela, les consultants projets travaillent sur le comportement à adopter lorsqu’ils s’adressent à leurs clients. Deux leviers primordiaux sont ainsi généralement utilisés : la flexibilité et l’empathie, pour fluidifier la relation avec le client.

Vous comprenez maintenant pourquoi le consultant projet devient un compagnon du numérique ?

Corinne Conan, Michel Maulois et Edmond Wach

Partager :

Regards croisés sur Knowledge Plaza

Partager :

Grégory Culpin, directeur commercial de Knowledge Plaza depuis sa création il y a six ans, est venu présenter au sein de la formation Gestion de projet 2.0 du Cnam son outil et leurs méthodes de mise en œuvre.

Knowledge Paza (à la fois nom de la société et de l’outil) est un éditeur de logiciel – né de l’imagination d’Antoine Perdaens – dont le siège est situé en Belgique mais qui dispose d’un bureau à Paris et s’ouvre vers la Suisse.

Comme produit d’appel, Knowledge Plaza dispose de “Sphere”, environnement CRM, qui permet d’échanger des contenus et de partager de la veille de façon structurée (avec mots clés et tags notamment), chaque utilisateur disposant de son propre environnement.

Aperçu de Sphere

Knowledge Plaza étant intervenu au sein de cette formation dans les promotions précédentes, plusieurs anciens éléves ont donc déja détaillé les fonctionnalités de la plateforme. Aussi nous avons préféré donner nos impressions plutôt qu’un simple compte-rendu de cours.
 

Une belle démonstration [Nolwenn]

Après de nombreux cours théoriques sur le travail collaboratif, vient, un peu tard dans la formation selon moi, l’intervention de Knowledge Plaza… Remplaçant à la dernière minute Antoine Perdaens, Grégory Culpin s’en sort avec les honneurs, répondant aux nombreuses questions des participants avec les limites liées au secret professionnel.

Knowledge Plaza se veut innovant et l’est, si l’on se fie aux nombreux prix remportés. Les entreprises ne s’y trompent pas et la demande est apparemment au rendez-vous pour cette société qui se permet de refuser les contrats les moins intéressants pour eux. Alors Knowledge Plaza est-il l’outil miracle ? Difficile à dire sur la base d’une intervention de trois heures.

Démonstration à l’appui, le produit se veut simple d’utilisation et surtout complet. Son spectre fonctionnel est large puisqu’il permet un réseau social interne (flux d’activité, notifications, messages privés/chat, profils riches, annuaire…), un Intranet et de la gestion de contenus. Le tout sans perdre son utilisateur. Enfin en théorie, en pratique… à voir ! Un accès à “Sphère” nous a d’ailleurs été donné pendant l’intervention. Pour la prochaine, ce serait mieux avant, histoire qu’on puisse y jeter un œil…

L’intelligence de Knowledge Plaza est de faire utiliser à ses clients son outil dès les prémisses du projet faisant ainsi de la conduite du changement sans trop avoir l’air d’en faire ; la mise en place de l’outil n’étant qu’une infime partie du travail, le plus gros étant le volet communication et animation.

En tout cas le discours est bien rodé. Espérons que les créateurs de Knowledge Plaza ne se reposent pas sur leurs lauriers et continuent à faire évoluer leur outil dans le bon sens.
 

Knowledge Plaza ou la tendance tout en un [Hicham]

Le produit principal vendu par KP n’est pas sa plateforme, il s’agit avant tout d’une promesse de simplicité: récupérer le meilleur du mail, des outils de gestion de connaissances et de l’intranet sans leurs défauts.

Nous sommes nourri d’informations toujours plus nombreuses. Nous nous plaignons souvent de notre boite mail satureé au retour des vacances avec des messages ne nous impliquant pas, de SPAMS de fournisseurs et bien d’autres indésirables.

Dans ce magma d’informations, nous perdons notre temps à trier l’utile de l’inutile, avec le risque de négliger les messages vraiment important.

Pour ce qui est de la gestion des savoirs internes, Il y a peut-être autant de solutions que d’entreprises (postes dédiés, solutions développées en interne, sensibilisation au classement…). Ces solutions peuvent manquer de perennité et de souplesse. Si elles peuvent être efficaces pour les savoirs formels (manuels de formation, process divers…), elles le sont moins pour ce qui est des savoirs informels, échanges avec les clients, événements ponctuels, avis, commentaires…

Enfin, un Intranet développé sur mesure pour l’entreprise peut-aussi être une solution mais il est parfois très cloisonné, donnant la possibilité de consulter des contenus mais pas toujours d’être acteur, la seule possibilité de communiquer se réduisant parfois à envoyer un message au webmaster via un formulaire.

C’est à la croisé de ses solutions présentant des avantages et inconvénients que veut s’imposer KP.

Comme pour le mail, il veut diffuser l’information rapidement mais veut bannir son côté intrusif et fermé. En postant un message ou une question, l’utilisateur permet à son cercle de bénéficier des apports et des réponses des autres, et ce pour une durée indeterminée.

Pour la gestion des connaissances, KP propose de partager les documents et de les classer à travers des tags qui permettront aux collaborateurs de les trouver facilement. Il en va de même pour les messages, commentaires, questions qui pourront aussi être tagués. Le but est de créer une bibliothéque vivante, un wiki d’entreprise ou chaque employé pourra porter sa pierre à l’édifice.

Enfin, comme pour l’intranet, KP propose une interface ergonomique pouvant être personnalisée aux couleurs de l’entreprise. Cette interface dispose d’un moteur de recherche et d’un tableau de bord relativement simple permettant de suivre au mieux l’actualité de la société.

Pour en savoir plus : référenciel Iekco sur KP
L’outil, cet artefact relationnel [Franck]

C’est une évidence, on le sait tous mais à découvrir les fonctionnalités séduisantes de Knowledge Plaza (on aurait pu faire cette remarque pour tout autre solution de plateforme collaborative) on oublierait presque que l’implantation d’un outil de réseau social d’entreprise (cumulant les avantages d’une mutualisation documentaire) n’est pas sans poser des questions de fond dans l’organisation de travail. Il n’est pas anodin que les instances représentatives du personnel (Comité d’entreprise, CHSCT notamment) soient nécessairement consultées à ce sujet. Car cela change les modalités d’accomplissement du travail, les relations professionnelles. Un outil n’est jamais neutre. Même si on vante ses mérites, ses atouts, ses valeurs (mutualisation, optimisation, partage, capitalisation….). Son usage professionnel peut avoir des facettes moins reluisantes :

  • infobésité (alors qu’on nous vend de l’optimisation et de la personnalisation de la « connaissance ») tendance burn-out informationnel,
  • évaluation des contributions comme critère de performance individuelle lors de l’entretien annuel (rarement employée mais on y pense),
  • traçabilité sans réel droit à l’oubli (sous couvert de thésaurisation de la connaissance).

L’outil ne se substitue pas à la culture de management de l’entreprise : difficile d’implémenter un outil coopératif si la nature des échanges reste cloisonnée, atomisée, hiérarchisée… à moins de jouer sur des injonctions paradoxales dont les pratiques managériales ont le secret. Outiller la transversalité nécessite, en amont, une culture partagée des modalités d’échanges, du travail en réseau, de l’horizontalité. Donner du sens est une chose, en avoir les moyens est une autre condition de réussite. Sur quel temps vais-je y consacrer (d’autant plus si je suis déjà « surbooké », sursollicité) ? Quel gain réel vais-je y trouver (si un simple coup de fil suffit) ? Comment mon management de proximité est-il impliqué (d’autant plus s’il est réticent ou contraint) ? Comment faire si peu de collègues adhèrent à ce nouvel outil sensé nous faciliter la vie professionnelle ?… La dynamique d’un réseau social est avant tout une histoire humaine, elle-même imbriquée dans la complexité des dynamiques de groupe. Si l’outil est fonctionnel, ergonomique, intuitif… l’appropriation individuelle et collective est facilitée. Y compris avec Knowledge Plaza. Sachant qu’il sert le reflet de l’organisation managériale de l’entreprise. Pas forcément fonctionnelle, ergonomique, intuitive.

 

Partager :

Panorama des outils collaboratifs web 2.0

Partager :

3d network connectionsEvelyne Broudoux maître de conférence au CNAM a dressé un panorama complet et complexe des outils collaboratifs gratuits, adaptés à la gestion de projet.

En définissant d’abord en creux le terme de travail collaboratif dans le cadre du web 2.0, elle a ainsi fait la distinction entre travail participatif et coopératif.

Le travail coopératif permet l’élaboration d’une oeuvre finale par la compilation de documents constitués individuellement tandis que dans le cadre du web collaboratif, le travail des acteurs s’organise toujours autour d’un document (augmenté ou simplement modifié) réalisé à plusieurs, selon des régles établies et acceptées par tous les participants.
On désigne ainsi par le terme de « Groupware » (en français Collectique) les méthodes et les outils logiciels  permettant à des utilisateurs de mener un travail en commun à travers les réseaux.

mobile internet série webAujourd’hui, l’informatisation des entreprises est un fait avéré. La numérisation massive des documents  a transformé durablement le fonctionnement des entreprises et l’accès à l’information. Devenues le théatre de domaines disciplinaires qui se regroupent et interagissent, les entreprises “pensent” intercommunicabilité des outils, fluidité de l’information et créent, par là, un véritable écosystème interne.
Le travail collaboratif y est grandement présent et peut faire appel au workflow. Evelyne Broudoux rappelle qu’un workflow peut avoir différentes formes d’organisation avec plus ou moins d’implication des acteurs et que, par expérience, la décision en revient toujours au chef de projet qui porte la responsabilité du livrable.

En tant que spécialiste des espaces sociotechniques de (re)documentarisation et de remédiatisation du web, Evelyne Broudoux  nous a ainsi proposé d’opérer un choix parmi une typologie des solutions collaboratives dont les fonctionnalités ne sont pas égales, ni toutes présentes dans un seul et même outil. Le choix de la solution devra s’opérer selon la nature des besoins collaboratifs du projet.

Exemple d’outils

Parmi ces outils, les Wikis, les plateformes collaboratives tel JamesSpot ou sharepoint permettent de partager des connaissances, des documents, et de travailler en groupe de manière efficace.
Pour opérer un choix parmi les nombreuses solutions du marché, elle nous recommande de consulter le site Grantcraft. Celui-ci permet la sélection d’outils collaboratifs selon une méthode inter-active au cours de laquelle nous sélectionnons les fonctionnalités nécessaires à notre projet.
groupware Avec un focus sur les wikis, des outils très simples d’utilisation, qui peuvent s’intégrer facilement dans un Réseau Social d’Entreprise, Evelyne Broudoux  nous a présentés  wikimatrix, un site essentiel pour choisir un wiki. Ce site recense ainsi toutes  les typologies de wikis  selon  des critères précis (gestion des images, langage, installation en local ou sur serveur,  nombre de  documents à mettre en ligne).
Enfin, Evelyne Broudoux a fait la démonstration en ligne de plusieurs solutions selon leur nature (GED, réseau social, gestion de projet…). L’occasion pour elle de nous recommander, avant de faire un choix définitif, d’essayer les versions gratuites de ces outils afin de bien en mesurer l’intérêt par rapport à nos projets, leurs degrés d’intégration des outils externes tel google drive et leur ergonomie.

 

Exemples de plateformes collaboratives :

Article rédigé par Evelyne, Philippe et Alexandra

Partager :

SEO, ton univers impitoyable !

Partager :

Le référencement naturel, plus couramment nommé SEO (Search Engine Optimization, c’est à-dire l’optimisation des sites web pour les moteurs de recherche), n’est pas si naturel que son appellation pourrait le faire penser.

Avoir conçu un magnifique site web est vain si personne ne le sait. Sans référencement, pas de visite, pas de trafic… On se doit d’avoir une bonne stratégie de référencement pour aboutir à une indexation correcte, voire optimale par les moteurs de recherche. L’objectif est d’être visible et bien positionné afin de générer des visites.

« Le poids des mots… »

Avant Google, on pouvait presque se contenter d’utiliser de bons mots clés et une balise méta <keywords> un peu surchargée pour voir son site indexé.

Désormais, Google impose sa loi et ses algorithmes (un peu opaques !). L’optimisation d’un site passe toujours par des mots clés pondérés, mais aussi par un choix judicieux des titres et balises (la basile Keywords est quasi inutile pour le référencement, c’est un comble !), un contenu de qualité, une architecture de site efficace. Les liens internes et externes (le netlinking) jouent également pour augmenter sa popularité, gagner en pagerank.

La règle du mot-clé reste fondamentale dans le titre, les sous-titres, le descriptif de la page, à raison de 2 à 3 mots-clés au maximum par page. Un abus entraine le risque de voir son site pénalisé (perte de positionnement). Le SEO est un exercice d’équilibre entre les principaux mots-clés et les mots-clés secondaires qui garantissent, à long terme, l’effet « longue traîne ». Il vaut mieux privilégier une requête large sur son marché, afin de cibler un trafic qualifié plutôt que des mots-clés génériques, trop chers pour son activité.

Google est le moteur de référence mondialement incontournable. Mais il existe heureusement quelques alternatives. Pour les Etats-Unis, les moteurs de référence sont plutôt AOL et MSN ; pour la Chine, BAIDU et pour la Russie YANDEX.

Google, le gendarme du Web

 Black Hat

En moyenne, un tiers du trafic d’un site vient des moteurs de recherche. En France, avec 90% des parts de marché, on peut difficilement s’affranchir de Google et ignorer les règles qu’il édicte.

Certaines pratiques sont désormais identifiées comme illégales. Les « Black Hat » peuvent toujours les utiliser, mais à leurs risques et périls !

Gare au Panda !Google Panda

Google Panda a, de fait, imposé de « bonnes pratiques » en référencement naturel. Interdiction de faire du :

  •  Cloaking : créer deux variantes d’une même page : une destinée aux robots des moteurs de recherche et une destinée à l’internaute. Le serveur web présente un contenu de page différant selon que le client distant est l’un ou l’autre.
  • Duplicate content : lorsque plusieurs pages ont un même contenu identique ou fortement similaire, le moteur de recherche ne sélectionne qu’une seule d’entre elles pour figurer dans ses résultats.
  • Textes et liens cachés : il est interdit de colorer du texte de la même couleur que le fond (exemple : texte blanc sur un fond blanc), d’inclure du texte derrière une image, etc.
  • Pages satellites : Elles sont invisibles pour les internautes. L’objectif est de présenter aux moteurs de recherche des pages optimisées afin d’améliorer « artificiellement » la pertinence d’un site sur certains mots-clés.

Et le Pingouin est pire !Google Penguin

Lui, il travaille tous les jours ! Il n’aime pas l’achat de backlinks provenant de plateforme de liens (Ex. : Buzzea), l’échange de liens réciproques, l’utilisation de liens provenant de pages ne correspondants pas à la thématiques du site,  des backlinks provenant de communiqués de presse, des ancres de textes trop optimisées et répétitives… Il n’aime pas non plus le « keyword stuffing » (suroptimisation de mots-clés). Bref, le Pingouin complète le Panda et il n’a pas bon caractère, lui non plus. Sanction rapide et efficace : chute du positionnement.

En attendant le prochain animal…

…et les prochaines modifications des algorithmes de Google, autant se comporter en « White Hat » et peaufiner son référencement naturel ainsi que la bonne gestion de son site. Plutôt que de chercher à « tromper » Google, autant passer du temps à améliorer la qualité de nos liens (peu mais bon), idem pour les mots (bien identifiés, en gras), etc. Bref être pondéré et pertinent.White HatEt Google est tout prêt à nous aider ! Il met toute une panoplie d’outils (gratuits pour l’instant !) à notre disposition pour nous aider à être de bons webmaster !

  • Webmaster Tool de Google : permet l’analyse technique du site, de connaitre les performances des mots-clés du site, de vérifier que la page d’erreur est correcte, que le fichier robots.txt est bon, etc. Bref de vérifier si notre site peut plaire à Google ! Sinon, il propose des actions d’améliorations.
  • Google Analytics : ce service d’analyse d’audience de site Web permet d’avoir les mots-clés qui génèrent du trafic. Il est également « gratuit » pour moins de 10.000.000 de pages par mois et par compte. Mais associé à un compte Adwords, il reste gratuit !
  • Adwords : permet une véritable étude des mots-clés, de leurs valeurs, de leur volume d’utilisation. Il est également un « générateur » de mots-clés.

Le référencement payant

Et oui, car malgré tous nos efforts pour être un joli « White Hat », faire des câlins au Panda et séduire le Pingouin, notre site ne sera jamais en première position par le référencement naturel.

L’achat de mots-clés ciblés et stratégiques garanti un référencement beaucoup plus rapide par Google, ainsi qu’un bon positionnement.

Mais Google peut nous aider encore une fois et un compte Adwords permettra de booster notre site en pole position. A condition d’y mettre le prix, forcément.

Encore des mots, toujours des mots, rien que des mots

Mais pas n’importe lesquels ! Tous les mots n’ont pas la même valeur, loin de là.

Il est donc important de bien les cibler. En jouant sur les requêtes larges, les expressions exactes, le mot clé exact, on peut aussi déterminer les mots à exclure.

Là encore, une véritable stratégie doit être élaborée avec soin, car les montants peuvent vite grimper ! Et dans le budget d’une campagne marketing, c’est un poste non négligeable. Le ROI (Return Over Investment – Retour sur investissement) peut se calculer ainsi :

                        Valeur finale – Valeur investie

ROI = ————————————————————–

                            Valeur investie

 ou ROI = (marge – invest)/invest

Par exemple, ce ratio = 2,5 donc 1€ investi rapporte 2,5€.

Il est important de veiller à son coût de SEO, sur la base du nombre d’heures travaillées et de SEM (Search Engine Marketing) sur le coût d’achat de la publicité. Quel est le coût de l’investissement ? Quel est le coût par marge ?

Le prix du clic

Un autre univers s’ouvre alors : celui de la spéculation sur les mots clés. Il faut être un familier des salles des marchés pour comprendre le fonctionnement, mais une chose est claire : c’est une gestion très sérieuse car les prix peuvent vite s’envoler (et le client se fâcher).

 Le SEO est un levier parmi d’autres pour la stratégie d’acquisition de trafic. Il faut penser également aux stratégies d’affiliation, à l’emailing, l’adwords ou encore aux réseaux sociaux, sans négliger sa présence sur Google+ qui favorise le rank.

 seo

Merci à Mohamed MRABET de Brioude Internet d’avoir remplacé avec brio l’intervenant initialement prévu.

 Isabelle BOUTTIER – Marie-France DERIAU-REINE – Hoby RAJAOSAFARA

Partager :

Le codesign comme méthode de créativité collective

Partager :
Grégoire Serikoff, designer et facilitateur, nous a fait vivre un cours sur la créativité collective et les méthodes d’approche collaboratives, grâce à une pédagogie participative. Cet article se veut à l’image de son intervention : basée sur l’écoute, visuelle, textuelle, coopérative.

« La réussite d’une démarche de codesign ne s’évalue pas uniquement sur le résultat mais également sur la qualité de l’expérience qui a conduit à ce résultat »

 

Tableau_collectif-2014
Résultat de la séance collective sur le tableau

Le codesign est une méthode d’accélération d’innovation qui implique comme l’a fait Greg dans son cours, des animations et des ateliers. Cette mise en place d’un contexte, l’apport d’outils et la réunion de différents acteurs dans le cadre d’un projet permet de faciliter la conception d’un produit innovant.  Les codesigners sont des facilitateurs, ils permettent ainsi de créer une dynamique de groupe tournée vers la création et la productivité.

Cette façon de travailler a d’abord été utilisée en moyen de secours dans des contextes de crise, ainsi que Greg nous l’a fait remarquer avec Médecins du monde. Pour nous illustrer son propos, il a narré une anecdote autour de la création d’une peluche distribuée par Ikéa, un cœur avec des bras. Grâce à l’implication de chacun dans le projet et dans la réflexion commune autour d’un objet symbolisant le travail collaboratif, un atelier de fabrication a pu ainsi être sauvé de la fermeture.

 

« Echouer vite, échouer souvent, échouer pas cher…! »

 

Ateliers pratiques et pratiques d’ateliers

 

Atelier_groupe-2014
Les participants en plein atelier

À écouter ici, un panorama des techniques d’animations utilisées au cours de cette séance de formation pour aborder le codesign… en faisant du codesign.

 

« Quand on ne prend pas de plaisir, on ne trouve jamais la (bonne) solution »

 

Notions clés

Cette séance très vivante, mêlant atelier pratique et cours plus théorique, ne peut faire l’économie de quelques définitions essentielles sur lesquelles Greg a insisté.

Le codesign en 3 mots : collaboratif, collectif et interdisciplinaire.

Design / by design : ce qui est fait à dessein, ce qui recouvre une intention dans chacun des composants. Le mot même de DESIGN exprime lui même avec concision les idées associées au mot “dessin” et au mot “dessein”. Le dessin est compris comme un mode d’expression  puissant, immédiat, simple et concis. Le “dessein”  ( concevoir et agir à dessein) renvoie à la notion de “forte intention” et de reflexion pratique.

Récursivité : processus dépendant de données en faisant appel à ce même processus sur d’autres données plus simples ; retrouver la caractéristique ou principe directeur d’un projet dans tous ses composants y compris dans son processus de fabrication. Ce qui implique que le ou les codesigners doivent penser la démarche dans ses moindres détails. La démarche également doit avoir les caractéristiques du but à atteindre.

Exemple : construire une maison en lego bleu. Problème : dans la boîte il n’y a que des legos rouge. Une maison est un système avec des composants. Pour obtenir une maison bleue, tous les composants doivent être bleus.

Autre exemple : pour construire une voiture fiable, tous les composants doivent être fiables, la façon même de construire la voiture doit l’être aussi.

Itération ou boucles itératives : repasser sur l’établi à de multiples reprises l’objet sur lequel on travaille en faisant varier les personnes qui vont intervenir dessus.

La conception dans les moindres détails conduit à l’éboration d’un prototype qui ne doit être considéré que, dans premier temps, comme un livrable intermédiaire pour une communauté donné et amenant à des réajustements ultérieurs.

En pratique : on concoit un prototype, on le teste sur une part de la communauté, on analyse et on discrimine les retours (feedbacks), on ajuste, et on recommence sur une autre partie de la communauté. (cf : “un dessin vaut mieux qu’un long discours”).

Pour garder un côté innovant, il ne faut pas demander à tout le monde. Il faut designer sa communauté de contributeurs avec des gens qui vont apporter de la valeur. Une idée rejetée par certains peut revenir par la suite, elle est résiliente.

Design Thinking : concevoir, collaborer et coproduire en un temps limité puis partager les productions.

Le design thinking est une facon d’atteindre un but par plusieurs biais. Le travail peut aboutir sur une charte ou table de la loi (cf post it).

Post-it-2014
Post-it de groupe

 

 

 

 

 

 

 

« Les caractéristiques des grandes choses doivent se retrouver dans les petites »

 

Grégoire Serikoff

Après une formation dans la communication comme journaliste, Greg a travaillé au Ministère des Affaires étrangères, puis à Médecins du monde. Sur le terrain, au travers différentes problématiques, il rencontre les concepts de codesign. Il fallait trouver des solutions très rapidement avec des réponses plus saines.

Greg_Serikoff-2014
Greg et sa peluche Ikea

À la suite, il a travaillé comme consultant indépendant pour des sociétés de conseil (Capgemini, Ernest & Young).

Puis il a monté « The Value Web » qui développe le codesign pour le non-commercial (ONG etc.). Par exemple, pour le forum économique mondial, il prépare notamment des démarches collaboratives.

 

Veille collaborative

 

Partager :

Design de Services et Innovation – Sylvie Dalmau / Suzanne Kan

Partager :

Souvenez-vous, le 22 novembre dernier, Fabienne Schouler a réussi à s’échapper quelques heures de sa fonction de Design Lead au Technocentre Orange Labs pour venir nous parler de sa vision du Design de Service.

Avant de parler de design de service, il faut déjà comprendre ce que c’est que le design tout court.. Le très officiel CISDI – Conseil International des Sociétés de Design Industriel nous donne la définition officielle :

 » Le design est une activité créatrice qui consiste à déterminer les propriétés formelles des objets que l’on veut produire industriellement »

Le designer n’est pas un artiste, mais celui qui va rendre un objet à la fois Utile, Utilisable, et Désirable.

C’est en se basant sur ces 3 piliers que le designer va permettre à l’utilisateur d’un service de fluidifier son parcours de sauts d’obstacles lors de l’utilisation d’un service : c’est « l’organisation des informations et des situations afin d’en augmenter l’efficacité, la perception et la qualité ».

Ce que nous proposait donc Fabienne Schouler, c’était d’ouvrir nos chakras et de comprendre qu’une réflexion poussée sur le design d’un service amène à une méthodologie de conception User-Centric. Cette démarche globale va permettre de :

  • Comprendre l’utilisateur de façon globale, l’individu avec ses différentes facettes
  • Trouver de nouvelles opportunités, les comprendre
  • Créer des scénarios adaptés en fonction du contexte et des utilisateurs
  • Co-créer des solutions (intelligence collective)
  • Obtenir des retours d’expérience

Souvenez-vous, notre grande prêtresse du design nous a ensuite longuement parlé du processus dit du Double Diamant, grâce auquel nous pouvons mieux articuler la démarche globale de définition du problème.

Processus du double Diamant

Le Double diamant décrit les 4 phases du processus de conception : découvrir, définir, développer et livrer.

1. Découvrir : Aaaaaaah, c’est la phase de l’inspiration ! L’idée est arrivée, le besoin s’est fait sentir, alors, dans la pratique, il s’agit de :

• Définir le périmètre et clarifier les objectifs
• Souligner le contexte (veille, tendances, études de marché …)
• Dessiner les portraits d’utilisateurs à travers les personnas et en les segmentant*
• Rassembler les cas d’usage : mise en lumière des besoins, des circonstances d’utilisations….

2. Définir : Après avoir bien brainstormé sur les 5W (Who What Why How When), on passe à du concret.
L’écriture des scénaris : aux cas d’usages, on a ajouté et identifié les problèmes potentiels et la création d’expériences idéales
• La définition de la vision : C’est le moment de « converger »! On met sur la table ce que l’on a , ce que l’on peut, et ce que l’on veut.

3. Développer : Enfin, là on s’éclate! On va enfin pouvoir s’amuser à étaler nos compétences techniques et notre créativité :
• Les tests
• Les story boards
• Le Graphic design….

4. Livrer : Là, on stresse : c’est la Deadline! Bon, peut-être un peu moins si on a utilisé le cycle en V qui consiste à faire plusieurs ping-pong (tests / retours). Quoique….

Phase Aval Double Diamant
Phase Aval Double Diamant

 

Pfffiou…..

Allez, dans le prochain épisode, on vous parlera justement de celui qui nous fait tant suer : l’utilisateur, ou comment le caricaturer par un personnae et l’enfermer dan un segment….

 

Infographie - source http://uxplus.pl
Infographie - source http://uxplus.pl

Partager :

Ergonomie et conception participative

Partager :

Différentes approches de l’ergonomie

 

Etymologiquement, l’ergonomie s’ancre dans le monde du travail (ergo /travail + nomos / règles). Pourtant plusieurs approches existent :

  • Ergonomie du produit : développement d’un produit pour un marché.
  • Ergonomie Human Factors : née durant l’après guerre, cette approche anglo- saxone est dite  normative. Elle est basée sur une connaissance du fonctionnement humain qui donne lieu à des guides pour les concepteurs. L’utilisateur est vu comme un homme « moyen ».
  • Ergonomie dite industrielle : cette approche est liée aux conditions de travail et à la santé.
  • Ergonomie  participative : depuis les années 70, une forte volonté politique émane des pays scandinaves pour faire participer les utilisateurs à la conception des outils.

 

L’ergonomie de l’activité : Kezaco ?

 

L’approche utilisée par Flore Barcellini est anthropocentrée : l’usage dans un contexte d’activité donné prime sur le fonctionnement. Elle est appelée ergonomie de l’activité.

Il s’agit d’une démarche spécifique d’accompagnement de transformation technique ou organisationnelle dans une situation de travail existante ou non. Elle inclue le fonctionnement de nouveaux équipements industriels, l’aménagement des espaces de travail, l’organisation des flux matériels et immatériels, le besoin de compétences futures.

Les demandes de conception émanent toujours d’instances de décisions dont les objectifs touchent la performance (efficacité, fiabilité, sécurité, qualité). La performance dans cette approche est produite par la relation homme-machine vis-à-vis d’un environnement qui implique des conditions d’utilisation appropriées et facilitées (santé, sécurité, confort, satisfaction, plaisir, intérêt de l’activité, du travail).

D’où la nécessité d’étudier les opérateurs dans leur activité, c’est-à-dire dans leur situation de travail. Ces êtres humains sont considérés comme particuliers et engagés dans un ensemble de conduites dans un contexte donné et réel, dans une activité finalisée conduite par des interactions et socialement déterminée par des éléments extérieurs.

L’analyse d’une activité consiste à relever dans les comportements observables et inobservables (activité mentale) les écarts entre ce qui est prescrit et ce qui est fait pour atteindre un objectif, ce qui est mis en jeu pour effectuer la tâche.

 

Pourquoi adopter une démarche participative dans la conception ?

 

Faire appel à un ergonome en MOA dans un cas de conception permet de traduire l’analyse d’une activité mais également de mettre en place une conception participative pour accompagner la prise de décision et soutenir les arbitrages entre santé, performance et techniques. Les différentes étapes sont :

–          la mise en place de la participation,

–          l’analyse des situations de références susceptibles de nous apprendre des éléments de la future situation,

–          la mise en place de simulation/ expérimentation permettant de confronter le modèle du futur système au modèle de la future activité des acteurs concernés.

 D’une vision d’un concepteur individuel sachant on passe à la vision de la conception comme activité opportuniste de résolution de problème pouvant être mis en œuvre par tout être humain, dans le collectif de façon itérative.

Cela permet d’éviter le cas de figure classique en erreur de pilotage de projet : une MOA floue qui n’a pas correctement défini les objectifs et la coordination du projet, conduisant à un report de responsabilité sur une MOE techno-centrée dont les aspects RH, les conditions de travail importent peu.

Dans ce cas les décisions sont prises unilatéralement et les opérateurs ne sont par pris en compte.

L’ergonome apporte les solutions suivantes :

–          analyse de la réalité de situations existantes,

–          définition riche des objectifs,

–          réflexion sur la structure la plus appropriée pour le ou les groupes de personnes impliquées dans la conception,

–          réflexion sur l’intérêt et les méthodes de la participation des futurs opérateurs,

–          réflexion sur le partage de responsabilités entre concepteurs et exploitants lors des démarrages.

Dans les différentes phases du projet (Spécification => conception préliminaire => conception détaillée => réalisation), il convient de faire entrer les opérateurs le plus tôt possible car un projet se développe très souvent dans des écarts de représentations entre les concepteurs et les utilisateurs et débouche sur un compromis entre plusieurs solutions possibles.

Faire participer les opérateurs cela signifie : les informer, collecter les informations et les retours d’expériences, les consulter et les associer à l’évaluation, négocier avec eux, ce qui peut (mais très rarement) déboucher sur une prise décisions conjointes (droits de vote, droits de citer).

En réunissant des compétences différentes, il convient pour l’ergonome :

–          de synchroniser les échanges (se comprendre les uns les autres),

–          de créer des objets intermédiaires afin de s’aligner sur une même discussion (maquettes, esquisses),

–          de coordonner la circulation de l’information.

Telles sont les clés de la réussite d’un projet.

Partager :

Conduire l’e-transformation des entreprises selon Marc Lippa, Arctus

Partager :

Le Cabinet Arctus est spécialisé dans l’assistance à maîtrise d’ouvrage pour la mise en place de projets faisant appel aux technologies web 2.0, en particulier dans les intranets d’entreprises.  Arctus accompagne notamment les entreprises dans leur « e-transformation ». L’enjeu est en effet de leur permettre de comprendre les modifications induites par les technologies de l’information et de la communication (TIC) sur leur environnement, de leur donner les clés pour s’approprier les outils web 2.0 et pour anticiper leur évolution. L’expertise d’Arctus se base sur les résultats de son enquête d’usages réalisée chaque année auprès d’entreprises francophones dans le cadre de l’Observatoire de l’Intranet.

Comprendre l’environnement de l’intranet et définir ses ambitions

L’intranet 2.0 doit être appréhendé selon une approche globale, on parle d’approche systémique. Plus qu’un outil informatique, l’intranet 2.0 forme un dispositif socio-technique comprenant à la fois des aspects technologiques, organisationnels et managériaux. La réussite d’un projet intranet 2.0 dépend d’abord et avant tout de l’appropriation des outils du numérique par l’humain (approche peopleware), les technologies intervenant de façon secondaire (approche hardware). L’adéquation de la technologie aux usages de l’être humain génère l’efficience individuelle et collective.

Source : Arctus

La méthodologie d’Arctus intègre, dans  son approche systémique, les données qui relèvent :
– du formel : de la stratégie à la structure de l’entreprise,
– mais aussi de l’informel : de la culture de l’entreprise (ses valeurs, son mode de management, sa dynamique humaine) à son identité.

L’approche systémique conduit in fine à rendre les salariés plus autonomes dans leur « consommation » de l’information. Cela implique, d’une part, de coacher les managers pour rendre cette autonomie possible et non déstabilisante et, d’autre part, une évaluation au travers d’indicateurs sur les usages.  Cette approche suppose, par conséquent, l’apprentissage d’un nouveau mode de management orienté 2.0.

Par ailleurs, l’appropriation d’un intranet doit prendre en compte des comportements variés des futurs utilisateurs vis-à-vis de l’information, principalement liés à leur âge. L’enjeu pour l’entreprise est de permettre la transmission des savoirs de la génération des baby-boomers vers la génération Y ou first digitals. Même si les outils du web 2.0 sont particulièrement adaptés à l’appropriation des savoirs par la génération Y qui se caractérise par sa « plasticité » vis-à-vis de l’information, on constate encore, selon Marc Lippa, « un écart croissant entre la liberté du web et le monde contraint de l’entreprise », entre les usages de la maison et ceux de l’entreprise.

Aujourd’hui, les employés attendent la même liberté dans le cadre professionnel que celle qu’ils ont chez eux : l’intranet doit être centré sur l’utilisateur, accessible et simple d’utilisation. Mais toutes les entreprises n’en sont pas au même stade d’évolution. Quatre générations d’intranets existent, du plus simple au plus complexe : intranet d’information, de communication, de collaboration, de gestion des connaissances. Le passage d’une génération d’intranet à une autre nécessite en moyenne 3 années durant lesquelles l’implication du management est nécessaire.

Ainsi, l’e-transformation se réalise par émergence progressive et non par rupture. Elle se caractérise plus particulièrement par :

  • son orientation sociale centrée sur l’humain (dynamique d’usage)
  • son approche transversale de l’organisation autour des communautés
  • son orientation collaborative et participative
  • sa temporalité nouvelle, continue (synchronique)
  • son mode de management mixte, « sur place » et à distance, d’où le concept nouveau de « géo-management »
  • son mode de travail mixte où le bureau devient virtuel.

Conduire le projet et le chantier de l’évolution de l’intranet

Pour mener à bien un projet « intranet étendu », l’assistance à maîtrise d’ouvrage doit veiller à mettre en place la conduite du changement et la gouvernance à chaque étape du projet  : lors du cadrage stratégique, au cours de l’étude des besoins, des spécifications, de la réalisation, de la recette et du déploiement.  Trois acteurs indissociables entrent en scène dans le pilotage du projet intranet : la maîtrise d’ouvrage (MOA), la maîtrise d’œuvre (MOE) et la maîtrise d’usage (MUE). Et c’est bien ce dernier acteur qui donne toute sa dimension sociale au projet 2.0.

La prise en compte de l’humain intervient, à travers la maîtrise d’usage, durant les 3 phases du projet.

  • Dans l’avant-projet, pour comprendre les besoins, les enjeux et rédiger le cahier des charges.
  • Durant le projet, pour vérifier la cohérence du déroulement du projet par rapport aux objectifs, et mener la conduite du changement.
  • Lors du déploiement, par des actions de sensibilisation, de formation, en repérant les « champions » qui par leur implication et leur approche positive pourront faciliter la généralisation de l’appropriation de l’outil, mais aussi avec une attention particulière sur l’impact du projet sur l’environnement managérial.

La mise en place de projets intranet 2.0 nécessite un équilibre entre énergie et pragmatisme, sans brûler les étapes. Il ne faut pas perdre de vue qu’il faut 3 ans pour faire évoluer la culture et que les nouveaux usages se mettent en place : ne pas viser directement la mise en place d’un réseau social d’entreprise, par exemple, si le terrain n’est pas prêt. L‘e-transformation est donc un projet d’entreprise qui s’inscrit dans la durée et concerne 100% des salariés.

Pour aller plus loin :

Une sélection de vidéos liée aux travaux d’Arctus. arctus.com

L’intranet, facteur de e-transformation de l’entreprise. journaldunet.com

Management des nouvelles technologies et e-Transformation. Article de Michel Germain, Arctus, 30/10/2008 sur slideshare.net

Web et nouveaux médias. Usage du web 2.0 dans les entreprises et les organisations : enjeux et perspectives. Michel Germain, Arctus, 23/10/2010 sur slideshare.net

Hélène Jaffrédou – Karine Pelletier. (CNAM Paris – 1er décembre 2011 : Formation Chef de projet web2.0 – session 2)

Merci à Marc Lippa, consultant senior et directeur de mission chez Arctus, pour son intervention du 1er décembre 2011.

Partager :

La gestion de projet 2.0 selon Frédéric Cavazza

Partager :

La gestion de projet : organisation, méthode et… empirisme

D’après la définition de Wikipédia, la gestion de projet est « une démarche visant à organiser de bout en bout le bon déroulement d’un projet ». Ce bon déroulement s’appuie sur des méthodologies théoriquement très fiables mais force est de constater que dans la pratique la gestion s’effectue plus ou moins de façon empirique. En effet, la stratégie méthodologique ne résout pas le problème central de la gestion de projet. La méthodologie est d’ailleurs fréquemment un prétexte pour éviter de communiquer.

La faillibilité humaine : le noeud du problème

En matière de gestion de projet, la difficulté ne réside pas dans les méthodologies employées mais davantage dans la (non) communication inhérente aux relations humaines parfois conflictuelles (complexité des rapports humains, problème d’égo, d’aspiration, de santé, d’accidents..).

Dans un projet, la réelle variable d’instabilité demeure alors la variable humaine. Le chef de projet gère les problèmes et compense les faiblesses humaines : son rôle est d’orchestrer. L’idée est donc d’apprendre à comprendre l’être humain pour mieux gérer le projet. D’où l’importance de bien définir les rôles, les process et les responsabilités de chacun. Un exemple de gestion de projet réussi auquel a participé Frédéric Cavazza est celui d’un projet en Inde qui, utilisant à la base un modèle CMMI, procure au chef de projet un rôle très social. Ce dernier s’assure essentiellement du bien-être des acteurs dont la feuille de route, les missions et les moyens dont ils disposent sont clairement établis.

S’affranchir des méthodologies « lourdes », se centrer sur la règle des trois constantes…

Les méthodologies de type GANTT (où les jalons ne cessent de se décaler), RUP (où un effort de conceptualisation est nécessaire) ou encore SCRUM, demandent beaucoup d’énergie et de travail. En cas d’imprévus, ces modèles trouvent leurs limites ; la modélisation initiale du projet s’en trouvant bouleversée. Le modèle CMMI, quant à lui, étant basé sur le principe de la capitalisation est intéressant dans sa dimension de cumul de compétences.

Nous retiendrons que le triangle des trois constantes (coût, délais, qualité) demeure le principe de base incontournable de la gestion de projet. Il serait toutefois vain d’espérer que ces trois critères soient optimisés simultanément. En réalité, la réussite tangible du projet est conditionnée par l’anticipation, la planification et la prévention, ce qui permettra alors d’arbitrer de façon efficiente au regard de ces trois constantes.

… et tendre vers le minimalisme ou la méthodologie allégée

Le principe de la méthodologie allégée est l’approche dite du « less for more ». Cette méthode repose sur cinq phases, déclinées en actions, au cours desquelles des livrables synthétiques, précis et fonctionnels seront réalisés afin de faciliter la communication entre les acteurs du projet. Ce minimalisme pragmatique permet une meilleure accessibilité et compréhension, et favorise donc les prises de décisions et validations indispensables à une avancée efficace du projet.

Comme dirait Frédéric Cavazza, mieux vaut un bon schéma (ou dans le cas présent une carte heuristique disponible en version pdf) qu’un discours sujet à interprétations, pour introduire les cinq phases de la méthodologie allégée préconisée par notre intervenant.

Carte heuristique représentant les cinq phases de la méthodologie allégée

 

Quelques ouvrages à avoir dans sa bibliothèque de « chef de projet 2.0 »

Intervention faite par Frédéric Cavazza le 24 novembre 2011 au CNAM Paris – Rédaction : Aurélie Salin et Caroline Fournel

Suivez Frédéric Cavazza sur ses blogs, son twitter ou consultez son slideshare.

 

Partager :

Maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’usage en intranet et web 2.0, Marc Lippa, Arctus

Comment mener un projet intranet à l’ère du web 2.0 ? Tirer parti pour l’entreprise et sa performance des outils que ses employés ont désormais l’habitude d’utiliser dans leur vie personnelle. Les intranets sont des projets stratégiques pour les entreprises, leur pilotage implique donc les équipes de direction et… les utilisateurs ! Une notion que le cabinet Arctus a mis au centre de sa démarche sous le nom de « maîtrise d’usage ».

Partager :

Arctus est un cabinet de consultants qui aide ses clients à créer de la valeur par le bon usage des TIC, en leur offrant une vision stratégique. Arctus intervient comme conseil, notamment sur des projets intranet.

Marc Lippa, chef de mission Arctus, est venu présenter à la formation Gestion de projet 2.0 du CNAM sa vision du pilotage des projets web 2.0 côté maîtrise d’ouvrage (MOA).

Une approche systémique

Une approche globale de l’Intranet repose sur trois points : les aspects technologiques, organisationnels et managériaux.

L’approche dite systémique différencie deux « catégories » : la formelle (stratégie et structure) et l’informelle (identité et culture). Autour de cette conception va se créer deux types d’accès :

  • Via un profil = accès à certains types de données selon un profil ou rôle dans l’organisation
  • Via l’individu = des choix propres qui lui permettent d’accéder aux informations qu’il désire

L’Intranet

On est passé d’une approche « hardware » à une approche « peopleware ». L’être humain est devenu le centre d’intérêt : dans un projet intranet actuel, on va donc identifier ses besoins.

4 générations d’utilisateurs

  • Les boomers : époque d’après-guerre – années 60 –  au pouvoir dans les entreprises, aiment les règles d’utilisation, migrants du numérique
  • La génération X : culture pop – années 80 et 90 – migrants du numérique
  • La génération Y : natifs du numérique
  • La génération Z : natifs du numérique – après 2001-

Le mail et les moteurs de recherche sont des exemples d’outils appartenant à toutes les générations. De leur côté, musique, vidéo et « chat » sont représentatifs de la nouvelle génération.

4 cycles de l’Intranet

  • L’information et la communication (1.0)
  • La structuration et l’organisation
  • La collaboration et la gestion des connaissances (2.0)
  • L’intelligence collective

3 ans !… c’est le temps nécessaire pour passer d’une phase à l’autre. Afin que les gens l’utilisent au sens large et non pas pour leur propre création.

(Observatoire de l’Intranet ou arctus.com pour les tendances de l’Intranet 2010 en France : entreprises publiques et privées).

Le changement d’attitude face au virtuel

La révolution industrielle a touché en premier les entreprises avant de s’attaquer aux particuliers. Avec le numérique, c’est le contraire. La pratique du Web fait son entrée dans le monde du travail après son apparition dans la sphère privée. Ses usages sont différents en fonction du lieu et s’adaptent à celui-ci.

Des fondations à l’e transformation :

L’environnement du travail change et ses outils doivent suivre : aujourd’hui un manager peut travailler avec son équipe à distance. Les outils sociaux utilisés à la maison se transforment en outils appliqués en entreprise. Voici quelques analogies entre activités personnelles avec le numérique et tâches professionnelles :

  • rechercher un expert dans l’entreprise
  • faire un twitt pour une demande urgente
  • être fan de réseaux de connaissances
  • organiser des centre d’intérêt pour faire émerger les contenus les plus intéressants
  • poster un fichier comme poster une photo.

Le regard du sociologue :

Les outils changent mais les individus aussi : l’apprentissage du web est intuitif et ludique, un community manager est une tête de réseaux et un influenceur. Ce sont autant de nouveaux postes à identifier. Il y a  aussi transformation de la culture managériale : la part de psychologie devient plus importante que d’être un expert du poste ou de la filière.

Le projet intranet est technique mais aussi culturel. Pour le développer il faudra accompagner ses usagers.

Comment mener le projet ?

Il y a un écart entre le besoin du salarié et les solutions proposées par l’entreprise. Les rubriques proposées et celles utilisées ne sont pas les mêmes. Pour éviter d’avoir une  vision biaisée dès le départ, voici une méthodologie de travail :

Les 6 étapes d’un projet « intranet étendu »

  1. Cadrage stratégique : 1 à 2 mois
  2. Etude de besoin : 2 à 6 mois
  3. Spécificité (Droits d’accès, qui utilise crée des blogs écrits)
  4. Projet de réalisation
  5. Recette *
  6. Déploiement

* Recette : Tester l’outil rigoureusement et plusieurs fois est essentiel. L’objectif est de vérifier la conformité des développements au cahier des charges

3 types d’acteurs sur le projet :

  • MOA /la maîtrise d’ouvrage a le leadership
  • MOE /la maîtrise d’œuvre a une participation active
  • MUE /la maîtrise d’usage a une participation forte

Il est important d‘être sponsorisé  par le trio communication/ressources humaines/direction et surtout obtenir l’engagement du/de la DG. Ils seront les relais dans la participation à une conduite de changement au sein de l’entreprise et feront passer les messages. Lors du déploiement, ces acteurs et plus particulièrement le/la DG de l’entreprise auront le rôle de montrer l’exemple aux usagers ce qui facilitera la diffusion et l’utilisation de l’outil par les salariés.

Partager :